战略落地为什么难？
随着全球化和市场竞争的加剧，越来越多的企业开始意识到战略管理的重要性。
企业的竞争，实质是企业战略管理能力的竞争。战略管理能力是企业获得持久竞争力的关键，决定了企业的兴衰成败。
在美国进行的一项调查，有 90％以上的企业家认为，在企业经营过程中，最占时间、最为重要、最为困难的就是制定战略规划。 可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。
“有无战略已经不是衡量一家公司能够成功的依据 —— 无论是优秀的公司还是平庸的公司都有战略，但战略的执行力如何却是区分它们的标志”(《从优秀到卓越》，吉姆·柯伦斯等著)。一份对275名职业经理人的研究报告表明，战略执行的能力比战略本身的质量更为重要。战略执行是塑造企业管理、形成企业价值最重要的因素。 有不少企业在制定战略上花费了很多时间，也有不少企业花钱请外面的咨询公司做战略规划，然而，能成功落地的很少。
战略落地难，主要有以下的原因：
问题二战略制定过于粗放，只有粗略的、指导性的战略思路和战略目标，没有分解为具体的行动计划。
问题一战略规划缺乏科学性、系统性、全局性和长远性。制定的战略质量不高，可能错过重要的战略机会点，也可能忽视重大的经营风险。
问题四战略未能在员工层面进行有效传递并达成共识，员工不知道自己应该怎样做来帮助公司实现战略。
问题三战略解码存在很多问题，没有做正确的目标分解及战略协同，导致后续的战略执行和监控都存在困难。
问题六战略绩效管理缺失。没有对战略执行情况的考核、奖励与问责机制。
问题五没有系统的战略执行和监控机制。不能根据实施情况及时对战略和计划进行调整。
新道仑战略管理系统
新道仑战略管理系统(TOMIS-SMS) — 韬略
新道仑战略管理系统是一个对战略制定及执行进行全流程管理的信息系统。
TOMIS-SMS基于获得软件专利的TOMIS任务管理平台，参考DSTE战略管理框架体系，融合业务领先模型(BLM)、战略地图和平衡记分卡等管理思想进行设计开发。
主要包括以下四个模块：
战略制定
战略解码
战略执行与监控
战略评估
新道仑战略管理系统，是企业实现经营管理数字化转型的重要平台。
新道仑战略管理系统的特点
融合创新，快速上手
战略中心型组织
战略中心型组织的运作管理架构
“战略中心型组织”是由二位战略管理大师卡普拉和诺顿提出的，旨在提高企业的战略执行能力。
新道仑据此，提出了“战略中心型组织”的运作管理架构，如右图。
• 战略，系统的控制中心，负责战略制定及执行。
• 客户，系统的输入环节，指企业的客户及需求。
• 流程，系统的处理环节，企业的内部流程。
• 财务，系统的输出环节，代表企业的经营成果。
• 资本，系统的动力环节，指企业的无形资产，包括人力资本、信息资本、组织资本。
二大类流程：
• 控制流：战略制定及执行。
• 业务流：满足客户需求的流程，即价值创造流程。
企业经营的本质，就是制定合适的战略，运用现有的资本，通过内部流程的运营，创造客户价值，从而实现企业(财务)价值。
DSTE战略管理流程框架
战略规划是门艺术，战略管理才是科学。通过科学的管理过程把战略转化成市场结果，这个过程称之为 DSTE(Develop Strategy To Execution)。
DSTE体系是端到端的战略管理流程体系，是制定战略规划、制定年度计划与预算、实现BP执行与监控评估的统一流程框架和管理体系。
DSTE流程框架分为四大阶段：战略制定、战略解码、战略执行与监控、战略评估，也可以分别称为战略规划（中长期发展规划）、年度计划与预算、BP执行与监控闭环、业绩与管理体系评估。
其中，战略规划的任务是发现战略机会点和识别市场价值转移趋势。年度计划与预算确保全员“力出一孔”“利出一孔”目标聚焦，战略解码质量决定战略执行质量。BP执行与监控闭环要“做得到”，重在落地结果，以结果为导向，战略执行质量决定战略成败。业绩与管理体系评估须敏捷迭代、反思改进，并且重视管理体系的评估和建设。
DSTE，就是要以规则和流程的确定性，应对环境和结果的不确定性。
制定战略规划
制定战略规划
战略规划（Strategy Plan，简称SP），又称中长期发展规划，时间跨度为从下一年度开始的3~5年时间。SP不只是业务的战略与规划，还包括组织、人才、流程及管理体系的变革战略与规划。SP围绕的主题是中长期资源分配的方向和重点。
战略规划包括以下步骤：
1. 双差分析，是BLM战略规划的第一个环节，包括业绩差距和机会差距的分析。
2. 市场洞察，也称为”五看“：看趋势、看市场/客户、看竞争、看自己、看机会。市场洞察是通过分析外部环境的趋势，以及由此带来的机会和威胁，再结合自身的优势和劣势，确定自己的目标市场和战略机会点。
3. 规划战略，也成为”三定“：定未来的目标、定未来的策略、定未来的战略控制点。明确战略意图、创新焦点及业务设计。
4. 战略协同，是战略解码的一部分，让组织围绕战略进行协同。
战略规划方法论
战略规划方法论 — BLM
在DSTE的管理体系中，战略规划的主要方法论是BLM（业务领先模型）。
BLM模型是企业战略制定与执行连接的方法与平台。 BLM模型以双差分析（业绩差距与机会差距）为起点和输入，以领导力为根本，以价值观为基础，进行战略设计和执行设计。
战略设计从市场洞察“五看”（看趋势、看市场/客户、看竞争、看自己、看机会）开始，输出外部的机会和威胁，以及企业的优势和劣势。
接着“三定”，定未来的目标、定未来的策略、定未来的战略控制点，也即明确战略意图、创新焦点及业务设计。这是战略设计部分。
在战略执行设计（也即战略解码）部分，围绕战略意图和业务设计来梳理关键任务及其依赖关系，接着进行正式组织、人才和文化氛围的构建和优化。这分别对应了平衡记分卡的内部流程、学习与成长层面。
BLM模型协助企业管理层在企业战略规划及执行设计的过程中，进行系统思考和分析，确保制定出来的战略是可靠的和可落地的。
双差分析
双差分析是BLM模型的起点，也是战略规划的起点。
业务战略的规划过程就是“以差距的识别为起点，以差距被弥补为终点”的一个过程。
平衡记分卡的四个维度都可能存在差距。而且这些差距之间是存在因果关系的。财务表现是由市场表现决定的，市场表现是由内部运营能力决定的，这是差距根因分析的基本逻辑。
分为以下二种类型的差距：
1.业绩差距：业绩差距是对现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述，是看过去。业绩差距往往可通过提高企业执行力来解决。
2.机会差距：机会差距是对现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估，是看未来。机会差距必须通过战略的创新、业务的创新才能解决。
综上所述，机会差距是战略层面的差距，是未来的差距，重要但不一定紧急，但机会差距的影响是巨大的。因此在战略规划时，要进行机会差距的分析，从而激发新的战略思考，新的业务设计，不断提高战略规划能力，让企业永远立于不败之地。
双差分析的任务：找出差距及造成差距的根本原因，想办法解决。
市场洞察框架
很多公司在战略设计中存在市场洞察严重不足的情况，没有科学的洞察方法和工具，缺少信息和数据，在市场洞察上花费的时间和精力不够，未能洞察价值转移趋势，没有洞察结论，未识别哪些是真正的机会，哪些是风险和威胁。
市场洞察的目的，是分析和判断外部市场的动向和价值转移趋势，以及由此带来的机会和威胁。再结合对自身能力的客观认识，分析和识别细分市场，从中找到自己的目标市场和战略机会点。
市场洞察的目的，是分析和判断外部市场的动向和价值转移趋势，以及由此带来的机会和威胁。再结合对自身能力的客观认识，分析和识别细分市场，从中找到自己的目标市场和战略机会点。
市场洞察的五看是指：看趋势、看市场/客户、看竞争、看自己、看机会。
市场洞察是企业战略形成的关键环节，一旦对市场的理解出现偏差或者误判，则会对企业的可持续发展产生严重的负面影响。
市场洞察的主要任务：1.不错过重要的战略机会点；2.不忽视重大的威胁和经营风险。只有做到了这二点，才可以保证企业的发展行稳致远。
业务组合设计
业务组合设计 — 战略定位分析（SPAN）
战略定位分析是在“五看”之后，对本公司各个细分市场和战略机会点进行的定位分析，也即对未来的业务组合进行设计。
战略定位分析从市场吸引力和公司竞争力（竞争地位）两个维度出发对各个战略机会点或细分市场进行深入分析，确定其定位及相应的策略。
SPAN图中的泡泡的位置代表市场吸引力和竞争地位，大小代表对公司营收的贡献，颜色代表营收增长或下降。
未来业务组合有四类业务：
• 衰退业务：逐步被替代或被颠覆的业务。
• 成熟/核心业务：作为营业收入、利润及现金流主要来源的业务。
• 成长业务：业务模式已经被验证是可行的，在未来3~5年对市场规模扩大和提高市场份额有重大贡献的业务。
• 新兴业务：市场需求尚不清晰，业务模式还在探索中，可能孕育出企业未来长期增长的机会点的业务。
SWOT分析
SWOT分析
SWOT分析是市场洞察的集大成。通过“五看”输出的机会、威胁、优势、劣势，以及前面的产生各种战略议题，都汇集到一张SWOT表。
SWOT分析通过分析企业自身的竞争优势、劣势，外部市场的机会、威胁，将企业战略与内部资源、外部环境有机结合起来，进行综合分析， 以制定出相应的行动计划。
制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。
最后得出一系列影响公司未来发展的可选择对策，称为战略议题。对战略议题进行评价打分，筛选后，产生战略意图/主题。
战略解码逻辑框架
战略解码逻辑框架
战略解码不是分解。
通过视察洞察，确定目标市场及机会后，需要进一步明确战略意图/主题。
• 使命是指组织存在的理由与所追求的价值，是企业追求的终极目标。
• 愿景通常是企业未来10年、20年甚至更长期要努力奋斗达到的目标。
• 战略意图/主题是企业在各个方面关于未来作战的总体思路和规划，以及要实现的战略目标。
• 战略目标是为企业使命和愿景奋斗的过程中的阶段性里程碑，源自战略意图，通常是未来3~5年的目标。
• 战略地图也叫战略澄清图，是通过战略解码，形成平衡记分卡四个层面目标之间的因果关系，来描述企业的战略。
• 平衡记分卡，是战略目标在平衡记分卡4个层面的分布。
战略解码方法
战略解码方法 — 战略地图&平衡记分卡
战略地图由罗伯特.卡普兰和戴维.诺顿提出。战略地图提供了一个框架，用以说明战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来。
战略地图从财务、客户、内部运作以及学习与成长四个层面出发，各个目标之间层层推进，并通过明晰这四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，最终来承接战略目标的实现。
战略地图给我们带来一个全面、系统化和可视化的视角。它可以将企业战略完整呈现，而且让团队围绕着它进行系统的、端到端的研讨，达到“一张地图胜千言万语”的效果。
战略地图的核心逻辑是企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产(学习与成长)，创新和建立战略优势和效率(内部运作)，使公司把特定价值带给市场(客户)，从而实现股东价值(财务)。
TOMIS-SMS通过将战略意图/主题自上而下逐层分解，一直将战略目标分解到最基础的组织能力。
战略解码步骤
战略解码六步法
在战略规划(SP)和年度计划(BP)两个阶段都有战略解码。
阶段一：战略规划阶段
第1步：明确战略方向及战略目标。
第2步：确定中长期关键战略举措，即战略主题。
第3步：分解战略目标，导出战略衡量指标。
阶段二：年度计划阶段
第4步：确定年度重点工作及目标。
第5步：分解年度目标及KPI。
第6步：制定行动计划。
战略解码的方法论是战略地图&平衡记分卡。
战略协同
战略协同
公司的战略目标往往需要多个部门的协同才能实现，成功的战略执行离不开纵向、横向的组织单元协同。战略协同也是战略解码的重要组成部分，但也是一个难点。
战略协同包含以下几种类型：
• 协同业务单元，确保组织的所有业务单元都理解公司战略并达成一致，将公司战略分解并融入业务单元的战略。
• 协同支持单元，确保组织的支持单元都理解公司和业务单元的战略并达成一致，将公司及业务单元的战略分解并融入支持单元的战略。
• 协同员工，确保组织的所有员工都理解公司及本业务单元的战略，并被激励来成功地执行战略。
新道仑战略管理系统通过一套完整的协同流程（包括沟通交流）来支持战略协同，并将协同结果以战略目标和任务的形式落实到所有相关的单元和人员的头上，大大减轻了战略协同的难度和工作量，并确保战略的落地。
制定年度计划
制定年度计划
年度业务计划（Annual Business Plan，简称BP），时间跨度为下一个财政年度。
BP是在公司总体预算的纲领下，将战略规划（SP）中第一年的规划进行细化和落实，确定各部门来年的重点工作、年度目标、行动计划、资金和人力预算、以及组织和个人 KPI。
制定年度计划包括以下步骤：
1. 确定年度重点工作
2. 制定及分解年度目标及指标
3. 行动计划及任务
4. 制定年度预算
5. 制定KPI，包括组织和个人 KPI
确定年度重点工作
确定年度重点工作
年度重点工作是年度与战略相关工作的来源。年度重点工作来自战略规划中的战略主题。
年度重点工作也可以直接产生，而不是来自战略规划。
对重点工作进行解码，则产生年度目标。
分解年度目标 — 平衡记分卡
平衡记分卡 — 目标管理
将组织的战略层层解码为财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面的目标及衡量指标。 各个目标之间层层推进，并通过明晰这四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，最终承接战略目标的实现。
目标管理是战略管理的重要组成部分。目标既是战略的主要载体，也是KPI考核的主要内容。
目标的层次：战略目标 —> 年度目标 —> 部门目标 —> 个人目标
目标的制定：自上而下
目标的实现：自下而上
目标的衡量：衡量指标
制定行动计划
制定行动计划
行动计划是为了实现目标而采取的行动，可作为项目来管理。
行动计划的内容：
1.编制任务流程
2.指定衡量指标
制定组织KPI
制定KPI
组织KPI是一种对组织和个人进行绩效考核的工具。是战略落地的主要抓手。
KPI是在组织内部自上而下，对战略目标进行层层解码后产生的 ，为战略目标的达成服务。
KPI只对对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。
KPI是战略意图的体现，下层KPI承接了上层KPI的实现。
战略执行与监控
战略执行与监控
战略执行与监控，是将战略规划和年度计划付诸行动，并在执行中，通过市场结果、目标和行动计划的进展来检验与原先制定的目标计划的偏差，进行根因分析，采取措施纠偏，保证战略按计划实施。战略执行其实是PDCA循环管理的过程。
战略执行与监控包括以下内容：
• 年度目标的执行与跟踪反馈
• 行动计划的执行
• 经营分析会和战略评估会
• 战略调整/纠偏
战略看板
战略看板
战略看板是对战略执行进行监控的运营仪表盘，掌握战略的落地情况，并进行闭环管理。
通过战略看板，管理者可全面掌握战略执行的最新情况，及时发现进度落后的重点工作及目标，并采取纠正措施。
战略看板包括以下内容：
• 重点工作执行进度的监控
• 年度目标执行进度的监控
• 各部门目标执行进度的监控
战略执行视图
战略执行视图
战略执行视图按照战略目标的分解层级及因果关系进行追踪，是跟踪战略执行情况非常有效的可视化管理工具。
通过战略执行视图，管理者可全面掌握战略执行的最新情况，及时发现进度落后的重点工作及目标及负责人，以便及时采取纠正措施。
战略执行视图包括以下内容：
• 重点工作执行进度的监控
• 年度目标执行进度的监控
• 行动计划及任务进度的监控
目标进度监控
目标进度监控
战略目标是战略管理的重要对象，是战略执行的主要抓手。因此，对目标执行进度进行监控是战略管理的重要内容。
目标执行不同的进度用不同的颜色显示：
• 绿色：进度正常
• 黄色：进度稍落后
• 红色：进度严重落后
组织绩效管理
组织绩效管理
战略绩效管理是战略落地的关键抓手。
战略绩效的主要作用是战略牵引（指挥棒）、强化组织协同（互锁）、衡量组织贡献和强化激励（评价标尺）。
战略绩效管理包括以下内容：
• KPI指标设计
• 目标及衡量指标考核权重的设定
• 目标值设定
• 绩效结果评估
在TOMIS-DSTE系统中，战略绩效管理是基于战略目标及其衡量指标来进行的，每个目标结束是要进行评分，结果会自动汇总到部门和个人的绩效评分里。
战略评估
战略评估
战略评估是经过一定周期的战略执行之后，收集市场的实际结果和业务进展情况，将战略执行的反馈和原先制定的战略目标对比，来检验战略制定、解码到执行的过程中的偏差，反思有什么差距、是否需要纠正，进行根因分析和找出针对性对策，并加以持续改进的过程。
战略评估还要评估战略假设的因果关系是否有效，也即战略的有效性。
战略评估包括以下内容：
• 分析战略的执行结果和差距
• 分析战略因果关系的有效性
• 分析外部环境、竞争环境、客户等的变化及影响
• 分析内部的优势及劣势
战略评估短期关注的是战略执行是否良好，输出战略调整措施。
长期关注的是战略是否正确有效，为下一轮战略规划和战略指引提供输入。
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